杨雷：从出版行业转型浅谈人才培养-社区文化网

今年图书零售市场最大的一个亮点是出现了10亿码洋级的单品大众书，放在过去，这差不多是一家中大型出版单位的总体规模……出版业已身处深度转型期：传统大盘进入波动发展期，融合市场增长快却还撑不起行业；内容电商贡献超四成，但红利只惠及少数品种……在2026年10月17日举办的第十五届韬奋出版人才发展论坛上，北京开卷信息技术有限公司CEO杨雷，从市场的角度谈了出版业正在经历的转型，以及转型之下人才需求与培养逻辑的变化。以下为发言内容整理。

从图书零售市场看行业转型

图书零售市场从高增长转向深度调整期

从大盘看，中国图书零售市场显然进入了一个新阶段。2019年之前是双位数高速增长，这几年进入了波动发展期——但整体零售市场仍然存有基础规模。2025年开卷零售监测系统监测码洋达800多亿元，推总整体零售市场的码洋规模是1104亿。

另一个是未来市场，也就是出版融合发展的收入。《2025—2026中国出版业发展报告》显示，2025年出版融合发展总体收入105.45亿元，较2021年增长29.2%。

这两个市场：一个是我们传统赖以生存的基本盘，规模巨大，今天还在支撑着行业和企业，但进入了波动发展期；另一个是未来的市场，增长很好，但现在的体量还不足以支撑一个企业、一个行业所有从业者的发展。

转型一：渠道在迁移，但红利并不平均

从渠道看，内容电商——也就是新媒体的销售——对整体零售的贡献已经到了40.53%，同时，内容电商的增速也领先于其他传统渠道的增长幅度。

但内容电商40.53%的占比，仅仅是由10万多个品种撑起来的。也就是说，电商平台里的分化效应非常明显，并不是每一家出版单位都能平均分到内容电商高增长带来的流量和消费红利。

举个很简单的例子。今年图书零售市场最大的一个亮点，是出现了10亿码洋级的单品大众书。一本书，靠内容电商和新媒体营销的力量，做到了10亿码洋的规模。而在传统玩法里，这差不多是一个中大型出版单位的总体规模。

这背后体现了两方面的能力：一是内容营销能不能重构销售方式的能力；二是自建C端销售的能力，以及这能力背后所支撑的供应链的成本和服务。

一句话总结第一个转型：用新的、数字化的销售方式，去实现传统产品的销售。

转型二：品牌和 IP 化运营成常态

第二个转型，大家其实感同身受。基于产品的多元化开发，正在成为各家出版单位都在尝试，而且已经见效的一块现实收入——文创、IP衍生品、研学，乃至知识服务和数字内容，已经能实实在在地顶上来了。

一句话总结第二个转型：构建全新的以内容为基础的多元化产品或服务，用一个新的商业模式实现销售。

转型之下人才需求的变化

如果用现实市场和未来市场来看，我个人感觉，大多数出版单位很难一步从现实跨到未来。

那这两个市场是不是一直平行、不交叉？我认为至少有两个重要的交叉点，这也是未来能力范式和人才培养的落脚点。

第一个交叉点在出发点：无论多元化还是融合发展，出发点都是以内容为基础的。

第二个交叉点在闭环的终点：也就是C端的运营能力——你的终端运营能力，够不够支撑、放大这两条生意逻辑。

转型之下人才需求的变化：组织内容，服务终端

基于这两点，我个人判断，转型之下人才需求会产生两个重大逻辑。

第一个逻辑，是用更高的运营能力去组织内容的能力——包括IP，包括从内容到产品化的整体能力提升。所以大多数编辑老师，不管想不想，这一天正在加速到来：很有可能会跨越成“内容产品经理”，也就是从以图书文字为主体的产品策划，转向更多元的产品能力，以及把闭环跑通的能力。对版权能力也是一样，要用更高的IP认知视野，去重新审视图书、文创这些周边多元生意的可能性。

而既然要做C端，品牌就成了不得不做的必选项。这是我个人认为，做C端市场不得不做的选择，也是应对充分市场竞争通常采取的手段。未来，品牌也许会成为支撑出版单位新规模化范式的重要支点。

第二个逻辑，是向下的力量：用更接地气的能力去服务终端，包括C端、封闭市场，也就是我们的私域市场。

对发行人员，我们看到部分渠道和出版单位已经在做全渠道运营，并且设立了“阅读服务师”这样的岗位。对营销编辑，更多定位成了“用户增长运营师”——做流量获取，把产品和C端用户用营销的方式贴合、曝光、转化。社群运营，则是从公域到准私域、再到完全私域闭环的转化。私域本身，我个人认为是出版单位未来生存很重要的一个基础。

根据开卷数据显示，全国已经有300多家出版单位建立了自己的新媒体账号，将近350家出版单位建立了自营店铺。数量多的，有的国有出版单位企业账号数已经超过50——这还不包括员工账号和代运营账号；民营机构最多能做到300个账号以上。在自销渠道建设上，很多出版单位通过结构调整，自销比例已经超过了50%。

越来越多的流量矩阵摆在我们面前，怎么让它发挥最大效能，靠的是整体的运营平台能力。

人才培养的机制建议

人才培养的机制建议：引得来、用得好、留得住

引得来。打开人才入口，创新引进方式。一是用更开放的市场化薪酬体系积极吸引人才，像南方出版传媒，前几年就已经在做引进人才的机制。二是更柔性方式引才，不拘泥于社招、校招，而是用项目制、工作室合作、资源整合的方式，引进即插即用的人才。三是项目制“揭榜挂帅”——出版社里沉淀着很多可以被再开发、再利用的资源，以项目为载体引入外部智力。

用得好。让人才在实战中释放价值，人尽其才。第一，很多出版单位已经走过了从全员营销到集约化营销的过程，对终端、对C端的用户思维不再陌生，更在边用边选拔中，培养出一大批有新媒体和C端能力的人，帮单位建起自己的营销矩阵。第二，像南京师范大学出版社，打破了原来以流程功能分工为主的部门范式，既跑流程，又用项目制形成交叉网络，突破部门边界，形成一岗多职。第三，已经有30多家出版单位实行了首席编辑制度——自己建团队、自己策划产品、自己运营、自己考核管理，这已经从口号变成了切实的运用。

留得住。建立灵活有效的人才评价与激励机制。我提四点建议。第一，留人最根本的还是自身硬，也就是企业平台能力的加强，这是留人的基础；没有这个基础，人才放到哪儿都能发挥，你很难留。第二，要有权责利对等的薪酬机制来做激励。第三，要有荣誉感。第四，要形成传帮带的人才集群。

结尾

出版企业已经从“打固定靶”，走到了“打移动靶”，而现在，可能得自己去找到靶子了。以前我们常把人才战略挂在嘴边；但在这样一个变动、需要自己找靶子的时代，我越来越觉得——出版企业的战略，就是人才和能力。